Ao longo da história da humanidade o gerenciamento de projetos esteve fortemente ligado à evolução da civilização, sendo anterior a construção das pirâmides do Antigo Egito. A grande Pirâmide de Queops, por exemplo, para ser erguida foi necessário grande força de trabalho. Os materiais, como o granito, eram extraídos a mais de 400 km de distância. Os homens usavam ferramentas primitivas feitas de cobre. A Grande Pirâmide levou cerca 20 anos para ficar pronta e empregou 10.000 pessoas.
Na era medieval, o Reino Unido trouxe um novo contexto para o Gerente de Projetos. Nessa época esse papel era realizado por trabalhadores da construção civil. Naquela época o Gerente de projetos tinha que saber como fortificar as fortalezas para dificultar a entrada e invasores.
No século XIX durante a primeira revolução industrial os projetos de construção eram considerados obra de arte e eram considerados mais importantes porque as fábricas precisavam de uma quantidade grande de maquinários, produtos e trabalhadores. Enquanto a tecnologia avançava rapidamente, durante esse tempo, as ferramentas utilizadas para projetos permaneciam as mesmas e a necessidade de se ter um responsável por assumir a controle dos projetos surgiu como ‘supervisor de projetos’. Eles sabiam ler, escrever e faziam contas e foram precursores de uma nova era que passou a incorporar negócios, finanças e habilidades gerenciais.
O século XX foi palco de mudanças significativas no gerenciamento de projetos. Frederick Taylor foi quem utilizou o raciocínio de quebrar os elementos de um processo para melhoras a produtividade, quebrando o processo em tarefas. Henry Gantt, por outro lado, criou a técnica de traçar a sequencia e a duração das tarefas. Assim, nasceu o gráfico de Gantt que é utilizado até os dias de hoje, se tornando um recurso indispensável na maioria dos softwares no gerenciamento de projetos.
A segunda revolução indústria introduziu os motores movidos à combustão e eletricidade que influenciaram as tecnologias de produção em massa. Nesse período foram desenvolvidas e adaptadas técnicas de coordenação que permitiram aos gerentes maior controle no gerenciamento de projetos.
Um exemplo é a construção do Empire State Building que fez uso de cronograma, incluíam 60 tipos diferentes de perfis profissionais. Algumas tarefas foram sobrepostas para não comprometer o cronograma, sendo o primeiro projeto de construção comercial a utilizar a técnica de Fast Track. Foi possível construir quatro lajes e meia por semana utilizando inovações que pouparam tempo e recursos.
Os números do projeto Empire State Building são bem expressivos. Foram demandados 3.500 homens, 7 milhões de horas. O projeto foi concluído 3 meses antes do prazo e custou 18 milhões e 300 mil dólares abaixo do orçamento.
A terceira revolução industrial introduziu os computadores, a internet e práticas de gestão e em 1955 os militares dos E.U.A. criaram o PERT – Program Evaluation Review Technique para determinar o tempo que se levara para completar uma tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto. Em 1957 a Dupon criou CPM – Critical Path Method para lidar com várias interações de um projeto, incorporando algoritmos para as atividades de um projeto.
A Defesa dos E.U.A. também introduziu ferramentas de projeto tais como a estrutura de divisão de trabalho que organiza o escopo de um projeto, agrupando elementos de trabalho de um projeto. Essa estrutura é conhecida como WBS – Work Breakdown Structure.
Na década de70 o gerenciamento de projetos tornou-se amplamente utilizado. O PMI – Project Management Institute foi criado para dar enfoque às técnicas de projetos e com isso foram introduzidos conceitos de tempo, custo e qualidade.
Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para o gerenciamento de projetos e na década de 90 foram inseridas as certificações profissionais em gerenciamento de projetos como PMP.
Em 2013 foi criada a área de conhecimento que se preocupa exclusivamente com a gestão de Stekeholders, reforçando a importância do gerenciamento e de todas as partes interessadas nos projeto.
Em 2012, no relatório do PMSURVEY apenas 8% da alta administração das organizações davam pouca ou nenhum apoio a iniciativas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Assim, o gerenciamento de projetos passou a assumir um papel estratégico nas organizações, sendo levado muito á sério e como consequência natural, a figura do gerente de projetos é também, muito valorizada. Isso está comprovando no mesmo relatório que traz a informação de que 27% das organizações exigem ou pretendem exigir que os profissionais responsáveis por projetos sejam certificados PMP, 51% dizem que a certificação é vista como um diferencial e somente 21% das organizações se dizem indiferentes quanto em ter ou não profissionais certificados.
Dessa forma podemos verificar que desde as grandes pirâmides até os projetos de alta tecnologia, as práticas do gerenciamento de projetos têm melhorado continuamente. Por esse motivo, estudar gerenciamento de projetos pode ser um ponto de partida para quem deseja se tornar um gerente de projetos.
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