O chefe que sabe tudo pode ser o maior limitador da sua equipe

O chefe que sabe tudo pode ser o maior limitador da sua equipe

Quando a experiência de um líder deixa de desenvolver pessoas e começa a impedir que elas cresçam?

Por Jony Zatariano | Coluna Hobbies que Inspiram e Constroem

São nove horas da manhã de uma terça-feira. A equipe está reunida para discutir os desafios da semana. O gestor pergunta sobre os projetos, ouve algumas dificuldades e, antes mesmo que todos terminem de apresentar suas ideias, começa a oferecer soluções.

Ele conhece profundamente o negócio, domina os processos e sabe quais caminhos costumam funcionar. Em poucos minutos, distribui orientações, define prioridades e encerra a reunião com a sensação de dever cumprido.

Mas existe um detalhe que talvez passe despercebido: praticamente ninguém teve a oportunidade de construir uma solução. As pessoas apresentaram problemas e receberam respostas.

Na semana seguinte, a cena se repete. Os mesmos profissionais retornam com novas dúvidas, aguardando novas orientações. O gestor começa a perceber que sua equipe depende dele para quase tudo. Reclama da falta de iniciativa, da dificuldade em delegar e da quantidade de decisões que precisa tomar diariamente.

Curiosamente, talvez ele próprio esteja contribuindo para criar aquilo que mais o incomoda.

Essa situação, embora fictícia, representa uma realidade conhecida nas empresas. Profissionais extremamente competentes que, ao assumirem posições de liderança, continuam acreditando que sua principal contribuição está na capacidade de resolver problemas.

Não há nada de errado em oferecer respostas. A experiência é um patrimônio valioso. O problema surge quando ela ocupa tanto espaço que impede outras pessoas de desenvolverem suas próprias competências.

Existe uma diferença enorme entre ser o profissional que resolve tudo e ser o líder que desenvolve pessoas capazes de resolver.

Ao longo da minha trajetória profissional, especialmente nas experiências com liderança e desenvolvimento de pessoas, percebi que essa transição representa um dos grandes desafios da carreira executiva.

Muitos profissionais chegam à liderança porque são excelentes naquilo que fazem. Entretanto, ao assumir uma equipe, precisam compreender que sua responsabilidade mudou. Antes, o reconhecimento vinha principalmente daquilo que conseguiam realizar. Agora, parte importante de seu resultado depende da capacidade de desenvolver outras pessoas.

Isso exige uma transformação na maneira de pensar.

E talvez seja justamente nesse ponto que os hobbies possam nos ensinar algo extraordinário.

Quem começa uma atividade nova, independentemente da posição profissional que ocupa, experimenta novamente a sensação de não saber.

No motociclismo, podemos acumular milhares de quilômetros de experiência, conhecer diferentes estradas e desenvolver habilidades importantes. Ainda assim, uma situação inesperada ou uma condição desconhecida pode nos lembrar rapidamente de que sempre existe algo novo a aprender.

O mesmo acontece na culinária, na fotografia ou na música. Um executivo acostumado a tomar decisões importantes pode descobrir, ao tentar tocar um instrumento, que precisa começar pelas primeiras notas. Alguém habituado a orientar dezenas de profissionais pode precisar ouvir atentamente as instruções de uma pessoa muito mais jovem, mas com maior experiência naquela atividade.

Essas experiências nos devolvem algo precioso: a liberdade de perguntar, experimentar, errar e aprender.

Fora do trabalho, geralmente aceitamos com naturalidade que alguém saiba mais do que nós. Mas por que, dentro das empresas, isso nem sempre acontece?

Talvez porque ainda exista uma associação muito forte entre liderança e a obrigação de demonstrar segurança o tempo inteiro. Como se reconhecer uma dúvida fosse sinal de despreparo ou ouvir uma opinião diferente pudesse enfraquecer a autoridade.

O problema é que, em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, nenhuma pessoa consegue reunir sozinha todo o conhecimento necessário para enfrentar os desafios.

O valor da liderança não está apenas nas respostas que o gestor possui, mas também nas perguntas que é capaz de fazer.

Quando a competência se transforma em dependência

Imagine um profissional recém-contratado, motivado, trazendo experiências anteriores e ideias que acredita serem capazes de melhorar determinados processos.

Nas primeiras semanas, participa das reuniões e apresenta sugestões. Seu gestor, porém, conhece aquele ambiente há muitos anos. Já enfrentou situações semelhantes e sabe quais iniciativas funcionaram.

Quando o profissional apresenta uma proposta, escuta: "Isso já foi tentado aqui."

Em outra ocasião, recebe uma explicação sobre por que determinada mudança não funcionaria. Depois, descobre que o gestor já decidiu o que será feito.

Nada disso acontece necessariamente por arrogância. O líder pode estar tentando economizar tempo, evitar erros ou proteger a equipe.

Mas imagine o que acontece depois de alguns meses.

Aquele profissional, que chegou cheio de ideias, começa a participar menos. Passa a executar exatamente aquilo que lhe pedem e evita novas sugestões.

Um dia, durante uma avaliação de desempenho, escuta que precisa demonstrar mais iniciativa.

Talvez precise mesmo. Mas será que encontrou espaço para desenvolvê-la?

Essa situação revela uma questão importante: o comportamento das pessoas também é influenciado pelo ambiente em que trabalham.

Uma equipe pode reunir profissionais criativos e apresentar poucas ideias. Pode contar com talentos preparados e, ainda assim, demonstrar pouca autonomia. Pode possuir excelentes competências técnicas, mas continuar dependendo de uma única pessoa para decidir.

A ciência ajuda a compreender essa relação. Em um estudo publicado em 1999, Amy Edmondson, pesquisadora da Harvard Business School, identificou, ao analisar 51 equipes, uma associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem, como discutir erros e buscar feedback. Já a Gallup aponta que os gestores respondem por aproximadamente 70% da variação observada no engajamento entre equipes. Esses resultados reforçam como o ambiente criado pela liderança influencia a disposição das pessoas para participar, aprender e contribuir.

Isso não significa que o líder seja responsável por todas as atitudes de sua equipe. Cada profissional continua tendo responsabilidades individuais. Entretanto, é importante reconhecer que a liderança pode estimular ou limitar comportamentos essenciais ao desenvolvimento.

Pense em uma situação comum.

Um colaborador procura seu gestor com um problema envolvendo um cliente. O líder conhece o assunto e tem uma resposta pronta. Poderia explicar imediatamente o que fazer e encerrar a conversa.

Mas, em vez disso, pergunta: "O que você faria se essa decisão dependesse de você?"

O profissional apresenta uma alternativa. Juntos, avaliam os riscos, as consequências e as possibilidades.

Talvez a conversa leve alguns minutos a mais. Entretanto, algo importante aconteceu: o colaborador não recebeu apenas uma resposta. Teve a oportunidade de desenvolver raciocínio, avaliar cenários e participar de uma decisão.

Na próxima situação semelhante, poderá estar mais preparado para agir.

Naturalmente, nem toda decisão permite esse processo. Existem situações que exigem rapidez, autoridade e responsabilidade direta do gestor. A maturidade está justamente em reconhecer quando decidir, quando orientar e quando permitir que alguém aprenda a decidir.

Liderar não significa abandonar o controle, mas evitar que o controle se transforme em uma barreira ao crescimento das pessoas.

O verdadeiro valor de um líder

Existe algo interessante nas viagens de motocicleta em grupo. Embora todos compartilhem o mesmo destino, cada participante possui habilidades diferentes.

Alguns conhecem melhor os trajetos, outros possuem facilidade com navegação, planejamento ou situações mecânicas. A viagem se torna mais segura quando essas competências são reconhecidas e utilizadas coletivamente.

O motociclista mais experiente continua tendo um papel importante, mas sua experiência ganha ainda mais valor quando contribui para que os demais desenvolvam confiança e capacidade de decisão.

Nas empresas, essa lógica pode transformar a maneira como pensamos liderança.

Desenvolver pessoas não deveria ser uma atividade restrita aos treinamentos corporativos. Precisa fazer parte das experiências cotidianas.

Durante minha trajetória profissional, tive a oportunidade de atuar na educação corporativa e no desenvolvimento de profissionais em diferentes contextos. Essas experiências fortaleceram uma convicção: transmitir conhecimento é importante, mas criar oportunidades para que as pessoas utilizem aquilo que aprenderam é essencial.

Existe uma diferença entre participar de um treinamento e desenvolver uma competência. O conhecimento precisa encontrar espaço para se transformar em comportamento.

Isso acontece quando um profissional recebe a oportunidade de conduzir uma reunião, assumir um projeto, participar de uma decisão ou enfrentar um desafio acompanhado por alguém mais experiente.

Por essa razão, acredito que a qualidade da liderança não deveria ser avaliada apenas pelos resultados que um gestor entrega, mas também pelas competências que consegue desenvolver em sua equipe.

Quantos profissionais cresceram sob sua liderança? Quantas pessoas passaram a assumir responsabilidades maiores? Quantos novos líderes estão sendo formados?

Essas perguntas ampliam nossa compreensão sobre o sucesso de um gestor.

Um líder que desenvolve profissionais preparados para tomar decisões não está perdendo importância. Está fortalecendo a organização.

Quando sua equipe amadurece, ele encontra mais espaço para atuar estrategicamente. Quando novos líderes são formados, a empresa ganha continuidade. Quando as pessoas desenvolvem autonomia, o negócio amplia sua capacidade de enfrentar desafios.

É por isso que desenvolver pessoas não representa apenas um gesto de generosidade. É uma necessidade estratégica.

Essa visão exige humanidade para reconhecer talentos, inteligência para orientar decisões e consistência para transformar aprendizado em resultados.

Precisamos de líderes que compartilhem experiências sem impedir novas descobertas. Que orientem sem sufocar iniciativas. Que assumam responsabilidades sem tornar suas equipes permanentemente dependentes.

Os hobbies nos lembram que aprender faz parte da vida, independentemente da formação, da experiência ou do cargo que ocupamos.

Talvez a liderança se torne mais poderosa quando levamos essa consciência para o ambiente profissional.

Ao final de uma trajetória, certamente teremos orgulho dos projetos realizados, das metas alcançadas e dos resultados conquistados. Mas acredito que existe uma conquista ainda mais significativa: olhar para as pessoas que trabalharam conosco e perceber que elas se tornaram profissionais melhores porque tiveram a oportunidade de aprender, crescer e assumir novos desafios.

Resultados demonstram aquilo que fomos capazes de realizar. As pessoas que ajudamos a desenvolver revelam aquilo que fomos capazes de construir.

E deixo uma reflexão para sua próxima reunião:

Você está formando pessoas capazes de tomar boas decisões ou profissionais cada vez mais dependentes das suas respostas?